案列
今年優(yōu)衣庫的設(shè)計師聯(lián)名限量款又引發(fā)一波瘋搶，異常火爆，但是過去一年，是快時尚在中國市場最不安的一年。
ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等知名快時尚品牌的業(yè)績都不同程度下滑，增長疲軟，關(guān)店計劃都被提上了日程。
也有不少品牌已經(jīng)退出中國市場，比如，英國的Topshop和NewLook都在2018年撤離中國市場，來自美國的Forever21也在2019年4月開始關(guān)店關(guān)網(wǎng)清庫存。
這場大洗牌中，國內(nèi)品牌自然也未幸免，正應(yīng)了那句話：當潮水退去，就能看到誰在裸泳。
曾被視為ZARA的中國學(xué)徒、海瀾之家最擔憂的對手、港股/A股雙上市——拉夏貝爾(LaChapelle)，已經(jīng)露出了底褲：
2019年上半年業(yè)績預(yù)虧，預(yù)計歸屬上市公司股東凈虧損4.4億元至5.4億元，下半年不能扭虧將被ST;
控股股東、實際控制人邢加興所質(zhì)押的股票已經(jīng)低于最低履約保障比例，構(gòu)成違約，爆倉。
上半年，密集關(guān)店超2400家，日均關(guān)店超13家。
有人說，拉夏貝爾已經(jīng)失速，但其實拉夏貝爾并不是“失速”，而是超速后的失控。
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學(xué)ZARA，超優(yōu)衣庫，
開店近萬家
拉夏貝爾品牌創(chuàng)立于1998年，2001年上海拉夏貝爾服飾股份有限公司正式成立，定位于25-30歲的淑女風格，最初走的是品牌托管的模式。
第一年，拉夏貝爾的銷售額約有兩三百萬元，接下來便開始了不惜一切代價的擴張，但因為受限于資金瓶頸，擴張速度并不快，還一度幾個月沒法給員工發(fā)工資。
直到2009年，拉夏貝爾先后分兩次獲得了1000多萬美元的投資，這才使得其擴張速度加快。
經(jīng)營模式上，也效仿優(yōu)衣庫、ZARA、GAP等成功的快時尚品牌，走全直營渠道路線。
ZARA等快時尚品牌的強項源自于對潮流趨勢的迅速捕捉，拉夏貝爾也在效仿。創(chuàng)始人邢加興曾表示“如果巴黎有時裝秀，第二天相關(guān)信息就會出現(xiàn)在我們的郵箱里”。
有數(shù)據(jù)顯示，到2016年時，拉夏貝爾產(chǎn)品上新速度也可以達到7-15天，其供應(yīng)鏈確實十分強大。
2009年，拉夏貝爾的銷售額還不到5億元，到2016年，已經(jīng)突破百億。
其門店遍布全國一二三線城市，從2014年到2017年,拉夏貝爾實體門店期末數(shù)量分別為6887家、7893家、8907家、9448家，在國內(nèi)的市場份額早在2014年就已經(jīng)超過ZARA和優(yōu)衣庫。
同時，拉夏貝爾先于2014年港股上市，后于2017年在上交所上市，成為國內(nèi)首家A+H股上市的服裝企業(yè)，當時拉夏貝爾還公開表示要大力發(fā)展男裝品牌，一度被市場認為將是令海瀾之家最為擔憂的對手。
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從盈利到巨虧，一落千丈
女裝大王失控!
A股上市，是拉夏貝爾的一個轉(zhuǎn)折點。
A股上市之前，拉夏貝爾在招股書中預(yù)告2017年前三季度利潤將增長1%至10%。
結(jié)果，2017年第四季度，其凈利潤同比下降了23.19%，扣費凈利潤下降53.3%，全年凈利、扣非凈利同比下降6.29%、19.53%。
隨后，2018年度凈虧損1.6億元，扣非凈利潤虧損2.45億元，同比下滑164.43%。
反觀中國服裝市場，最近幾年盡管增速放緩，但依然在穩(wěn)步增長，2018年的總銷售已經(jīng)達到3.08萬億元，總產(chǎn)量達到456億件(數(shù)據(jù)來自：中國服裝協(xié)會《2018-2019中國服裝行業(yè)發(fā)展報告》)。
拉夏貝爾逆勢走低，實則已經(jīng)失控!
具體表現(xiàn)如下：
1、費用失控
公開數(shù)據(jù)顯示，2018年，拉夏貝爾雖然又新開了1132家門店，但是關(guān)掉的卻有1311家，總量減少至9269家。
有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)說過，開店必然意味著裝修、雇工、備貨、進場等成本的增加，表現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)上即收入增加、費用增加、存貨增加，利潤則不一定。而關(guān)店則意味著收入減少、費用減少、存貨減少。但奇怪的是，拉夏貝爾的門店數(shù)量減少并沒有給其費用減負。相反，其銷售費用在2018年竟達到60億元，占總營收的達到59.28%，年比增加38%。
后來也順勢轉(zhuǎn)型做O2O，電商業(yè)務(wù)收入也不錯，還自建超大規(guī)模物流，做配送，這不禁令人想起了當年的凡客，要知道，京東物流自建立以來，已經(jīng)12年，才剛剛實現(xiàn)盈虧平衡。
2、開店變成“面子工程”，增收不增利
2017年拉夏貝爾在其上市招股書中稱，要利用融資所得繼續(xù)開店，計劃3年新開3000家，門店總數(shù)將會接近13000家，這是非常可怕的數(shù)字。
其實，從2011年開始快速開店擴張到現(xiàn)在，拉夏貝爾的收入增長盡管很明顯，但單店銷售是持續(xù)下滑的。
2015年，拉夏貝爾的同店銷售開始下滑，下降了3.2%。到2016年，降幅擴大至6.4%，營收破百億的2017年更是下降8%。2018年更不必說。
更可怕的是，靠門店數(shù)量硬拉起來的業(yè)績增長失靈了。
3、多品牌失控
拉夏貝爾走的是多品牌策略，降低對單一品牌的依賴，這無可厚非，但就像其大規(guī)模快速開店一樣，其旗下品牌數(shù)量駁雜，多而不精。
算上自創(chuàng)品牌和引進的品牌，一共有十幾個，涵蓋了女裝、男裝、童裝，曾經(jīng)一度，在同一家商場里，幾乎能夠看到拉夏貝爾旗下的所有品牌，還經(jīng)常能夠看到在同一視線可及的范圍內(nèi)開出兩家相同品牌門店的情況。
拉夏貝爾的高管曾稱，女性比男性更加“喜新厭舊”，品牌忠誠度更低，所以拉夏貝爾要不停地給女性消費者帶來更多新的選擇。
但實際上，拉夏貝爾旗下的品牌同質(zhì)化嚴重，除了門店風格不同之外，并沒有明顯的區(qū)隔。
產(chǎn)品本身也已不復(fù)當年“平民”與“時尚“的標簽，從價格到服裝材質(zhì)、服務(wù)都被吐槽，比如有網(wǎng)友就投訴說拉夏貝爾旗下網(wǎng)店體驗堪憂，發(fā)貨慢、收到的衣服是別人退過的、申請退換貨卻遲遲沒有回音等等。
4、管理失控
在港股上市之后第二年，即2015年，拉夏貝爾就向A股提交了招股書，但沒有通過，最后是在2017年成功IPO，獲得了規(guī)模擴張的資本，90%用于擴張零售網(wǎng)絡(luò)。
但是2018年，上市剛滿一年的拉夏貝爾就要再次公開發(fā)行可轉(zhuǎn)債募資15.3億元。之后縮減了一次募資規(guī)模，最終在2019年2月終止了發(fā)行可轉(zhuǎn)債的計劃。但是又計劃通過發(fā)行中期票據(jù)或短期債券融資。
一系列操作之下，才有了公司實控人股權(quán)質(zhì)押比例過大，最終爆倉的結(jié)果。
在這期間，拉夏貝爾也開始了大規(guī)模人事變動，從董事會到高管，在A股上市后一個月，先后有數(shù)名董事、執(zhí)行董事、副總裁級別的高層離職。
總之，這一系列的失控背后，是一直以來拉夏貝爾以渠道規(guī)模驅(qū)動增長的邏輯，雖然供應(yīng)鏈方面為其門店經(jīng)營提供了足夠有力的支撐，但卻缺乏有效的內(nèi)控。
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盛極而衰背后，是可怕的慣性
成功往往會孕育行為慣性，但行為慣性則極易導(dǎo)致失敗，因為慣性大了，很容易導(dǎo)致環(huán)境發(fā)生變化時反應(yīng)遲鈍或失當。
拉夏貝爾陷入失控的泥沼，其背后就是高速狂奔后形成的可怕慣性。
邢加興曾經(jīng)在2010年一次接受采訪時這樣說：“我們這個行業(yè)有這樣一個定義：一，做到一定年限，可能就會比較穩(wěn)定。二，做到一定規(guī)模，也會比較穩(wěn)定。兩者缺一不可，如果一個服裝品牌一出來一下子做的非常好，但沒經(jīng)歷過風浪，沒有積累很多經(jīng)驗，可能會比較不穩(wěn)定;如果做了很長時間，規(guī)模一直上不去，也是很麻煩的事。”
當時的拉夏貝爾，門店數(shù)量不到900。但在隨后的擴張中，拉夏貝爾順風順水，一路走來形成了一種極其成功的表象，激進的門店擴張驅(qū)動收入的增長，其優(yōu)勢完全集中于傳統(tǒng)渠道。
即便其在電商業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)尚佳，本質(zhì)上也是整個市場趨勢帶來的。
2008年之后，中國服裝行業(yè)整體大洗牌，運動、休閑類服裝品牌很多都陷入了庫存危機，同時也遭遇了傳統(tǒng)渠道規(guī)模化的快速失靈、電商、外來品牌大量涌入等因素的沖擊，無論是品牌影響力，還是收入、規(guī)模，都在急劇收縮，關(guān)店、重組成常態(tài)。它們，無一不是以規(guī)模來驅(qū)動消費。
安踏、李寧、波司登、紅豆居家等都是老牌中國名牌，也都在那場洗牌中遭遇過巨大沖擊，比現(xiàn)在拉夏貝爾更嚴重，但最近兩三年里都實現(xiàn)了完美轉(zhuǎn)身。為什么?
它們有一個最大的共同點，就是它們都在重新研究市場趨勢，研究消費者的需求，然后快速在產(chǎn)品上發(fā)力，安踏的品類制，李寧的“國潮”，波司登對標加拿大鵝，紅豆居家的全面升級，紛紛化身爆品制造機，消費者能夠明顯感受到，它們變了，更讓人喜歡了。
拉夏貝爾學(xué)習國外快時尚巨頭，趕上了一波快時尚行情，卻也形成了慣性思維，一味追求以渠道規(guī)模驅(qū)動收入增長，卻并沒有抓住以產(chǎn)品為核心驅(qū)動的理念。
慣性之下，不但無法對市場環(huán)境的變化作出適當?shù)膽?yīng)對，還令其忽視了企業(yè)自身的底線，最終在風光之后迅速演變成一場輸?shù)街皇Ｒ粭l底褲的賭博。
拉夏貝爾已經(jīng)到了一個必須要轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，這個過程必然是極其痛苦的，但勢在必行。
因為消費者都是“喜新厭舊”的，對手更不會等你。
最后用引用一句很有道理的話：
所謂高手，
只有一種劍法和一個套路，
是不能行走江湖的，
還必須應(yīng)時而動，
兼容并蓄才能立于不敗之地。
180-0586-8797