早在今年的云棲大會(huì)，馬云就提出了新零售的觀點(diǎn)。雙十一期間，馬云再談未來(lái)新零售的趨勢(shì)，他認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下一波，新零售不是取代電商，而是純電商的日子以后會(huì)越來(lái)越難過(guò)。純電商沒(méi)有跟線(xiàn)下的配合是走不久的;同樣的，如果線(xiàn)下依舊不去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這也會(huì)走不久，指出線(xiàn)上線(xiàn)下融合的新零售才是未來(lái)趨勢(shì)。
線(xiàn)上線(xiàn)下的結(jié)合，傳統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)公司的結(jié)合，說(shuō)起來(lái)比較輕松，但是如何結(jié)合，其實(shí)是一個(gè)大問(wèn)題。另外，談到新零售，還可以看看雷軍近年來(lái)一直開(kāi)口就談的Costco。
Costco是美國(guó)一家知名商超，它的用戶(hù)定位是只服務(wù)美國(guó)5000萬(wàn)中產(chǎn)階級(jí)。由于受眾群體窄，Costco可以通過(guò)精選商品來(lái)討好這個(gè)群體。與沃爾瑪類(lèi)超市一類(lèi)商品需要高中低幾十種品牌不同的是，Costco每類(lèi)產(chǎn)品只需有二到三個(gè)品牌，并且每種商品都經(jīng)過(guò)CEO親自挑選或者使用，選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架，給用戶(hù)驚喜。而低SKU帶來(lái)的是低庫(kù)存周期與資金效率的提升與經(jīng)營(yíng)成本的下降。Costco模式的核心在于，在廣告和促銷(xiāo)上花錢(qián)少，但在挑選商品、陳列商品等環(huán)節(jié)下大力氣，讓用戶(hù)體驗(yàn)環(huán)節(jié)與服務(wù)環(huán)節(jié)增值。
另外，Costco真正實(shí)踐了物美價(jià)廉的原則，即Costco規(guī)定所有商品的毛利率不超過(guò)14%，平均7%，低于一般超市的毛利率(15%-25%)。在盈利模式上， Costco更大的利潤(rùn)來(lái)源是會(huì)員年費(fèi)(55美元~110美元)。每個(gè)進(jìn)入Costco進(jìn)行購(gòu)物的消費(fèi)者，需要持有會(huì)員卡，或者同伴持有會(huì)員卡。會(huì)員分為執(zhí)行會(huì)員和非執(zhí)行會(huì)員，執(zhí)行會(huì)員有資格在一年內(nèi)享受消費(fèi)總額2%，最高750美元的返現(xiàn)以及一部分保險(xiǎn)優(yōu)惠。其會(huì)員續(xù)費(fèi)率達(dá)到了驚人的90%。
亞馬遜也是美國(guó)的零售巨頭，而亞馬遜的會(huì)員制也是其成功的商業(yè)模式之一。當(dāng)然所不同的是，在亞馬遜有會(huì)員與非會(huì)員，而Costco購(gòu)物則必須是會(huì)員，亞馬遜的會(huì)員項(xiàng)目(金牌服務(wù))的續(xù)費(fèi)率在90%到95%之間，這為其盈利收入帶來(lái)巨大的想象空間。因此，亞馬遜想方設(shè)法一直給金牌服務(wù)增加更多的服務(wù)項(xiàng)目來(lái)提升盈利水平。
而對(duì)于Costco的用戶(hù)來(lái)說(shuō)，會(huì)員本身是一種身份與品牌增值的圈子文化，進(jìn)入后就可能意味著這是Costco所服務(wù)的中產(chǎn)階層，這個(gè)群體可以享受比別的地方便宜得多的商品，這也讓更多用戶(hù)愿意續(xù)費(fèi)、繼續(xù)留在這個(gè)圈子。
盡管我們很難對(duì)比這兩家誰(shuí)更好，但是都有值得借鑒之處。在Costco，其會(huì)員年費(fèi)為55美元，這正是其利潤(rùn)的重要來(lái)源。2014年，他坐擁4200萬(wàn)會(huì)員，其年費(fèi)收入占到整個(gè)運(yùn)營(yíng)收入的75%。而在2015年， Costco的財(cái)報(bào)顯示，其商品銷(xiāo)售虧損了1.6億美元，會(huì)員費(fèi)收入25億，整個(gè)會(huì)員項(xiàng)目使得Costco可以以低價(jià)來(lái)銷(xiāo)售商品。
其實(shí)我們看到，這是國(guó)內(nèi)不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉行的法則，硬件免費(fèi)，從軟件服務(wù)賺錢(qián)，這其中就包括會(huì)員收入。但事實(shí)上，很多時(shí)候這套法則，軟硬并行的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以盈利的原因在于，其服務(wù)項(xiàng)目與硬件本身對(duì)于用戶(hù)本身的吸引力不夠，軟硬件生態(tài)缺乏核心基石(核心技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈上游掌控力)。而另一方面，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)虛擬服務(wù)的會(huì)員制的增值與溢價(jià)讓用戶(hù)買(mǎi)賬的能力還有所欠缺。
回到新零售的話(huà)題，馬云所談?wù)摰男铝闶郾举|(zhì)核心是想讓自身基礎(chǔ)業(yè)務(wù)(包括大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、電商平臺(tái)與支付系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù))觸及更多的傳統(tǒng)零售的門(mén)店與終端，讓這些業(yè)務(wù)成為更多企業(yè)和消費(fèi)者的觸達(dá)點(diǎn)甚至離不開(kāi)的水與電。
對(duì)于實(shí)體零售商而言，接入或者打通阿里的這些基礎(chǔ)設(shè)施有助于持續(xù)做大阿里的體量。當(dāng)然客觀上，也為其線(xiàn)下零售的實(shí)體業(yè)務(wù)嫁接了更多的數(shù)字化觸點(diǎn)，推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)、支付系統(tǒng)等方面的迭代，推動(dòng)業(yè)務(wù)的智能化，便利了消費(fèi)者在碎片化和多場(chǎng)景下的購(gòu)物行為。雖然對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)有所改善，但這恐怕還是無(wú)法構(gòu)成未來(lái)新零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
如果說(shuō)未來(lái)的電子商務(wù)也許將不會(huì)再作為一個(gè)單獨(dú)的名詞被談起，線(xiàn)上線(xiàn)下走向融合，那么如何融合就是一個(gè)關(guān)鍵。Costco的模式或許是一個(gè)代表中國(guó)未來(lái)零售的樣本，這需要線(xiàn)下的零售企業(yè)建立自身的生態(tài)圈，將用戶(hù)圈在其中，并與之建立獨(dú)特的聯(lián)系，為其賦予更多的尊貴感與對(duì)這個(gè)品牌圈子的認(rèn)同感。一旦顧客加入了此類(lèi)會(huì)員項(xiàng)目，他們可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)更多的商品把會(huì)員費(fèi)給賺回來(lái)。
從本質(zhì)上，Costco的模式使得其對(duì)沖了整體經(jīng)濟(jì)衰退與電子商務(wù)快速發(fā)展帶來(lái)的波動(dòng)。但在中國(guó)，實(shí)體零售除了面臨整體經(jīng)濟(jì)衰退與電子商務(wù)快速發(fā)展帶來(lái)的波動(dòng)的同時(shí)，還需要面對(duì)中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)觀念的培養(yǎng)以及這個(gè)群體分布不平衡以及規(guī)模化不足的難題。
小米提出要學(xué)Costco的模式，實(shí)現(xiàn)效率革命，通過(guò)拉高客流量與品牌忠誠(chéng)度來(lái)達(dá)成足夠的用戶(hù)轉(zhuǎn)換率。但小米模式的短板在于它首先是一家手機(jī)公司，如果在手機(jī)產(chǎn)品上無(wú)法達(dá)成一定品牌高度，小米想做的其他20個(gè)品類(lèi)的品牌檔次上不來(lái)，就無(wú)法圈住中產(chǎn)階層對(duì)于質(zhì)價(jià)比的品牌需求，更別說(shuō)通過(guò)收取會(huì)員年費(fèi)來(lái)補(bǔ)貼線(xiàn)下實(shí)體店的成本。其次是，小米首先作為一家手機(jī)公司，但卻將自身作為大型超市的角色的定位，這需要有管理大型超市供應(yīng)鏈的能力，這也是小米所欠缺的。
因此，小米要學(xué)的Costco的模式，它自身實(shí)現(xiàn)有難度，但其實(shí)也符合未來(lái)中國(guó)的零售業(yè)的一個(gè)展望與趨勢(shì)的觀瞻。說(shuō)到底，未來(lái)的新零售的本質(zhì)，一方面需要在用戶(hù)體驗(yàn)上做足功夫，另一面需要有特定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力需要強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈管理體系和運(yùn)營(yíng)效率，以及獨(dú)特的商業(yè)模式，構(gòu)建一個(gè)線(xiàn)上和線(xiàn)下并重的零售網(wǎng)絡(luò)，來(lái)覆蓋沖淡實(shí)體門(mén)店的成本。如果不能做到這一點(diǎn)，也就無(wú)法對(duì)沖掉線(xiàn)上價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也無(wú)法帶來(lái)線(xiàn)下更好的體驗(yàn)。
傳統(tǒng)零售行業(yè)受到了電商互聯(lián)網(wǎng)的沖擊是不爭(zhēng)的事實(shí)。馬云認(rèn)為的新零售是線(xiàn)下與線(xiàn)上零售深度結(jié)合，通過(guò)現(xiàn)代物流，服務(wù)商利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等創(chuàng)新技術(shù)為之加持，就是新零售的概念。
但新零售的本質(zhì)最終是需要零售公司本身的自我變革，線(xiàn)上線(xiàn)下融合只是工具與渠道的變革，它還沒(méi)有觸及內(nèi)核。零售公司不應(yīng)該給自身劃定疆界，鎖定只在網(wǎng)上做或者線(xiàn)下做，而是怎么能夠形成高效率的運(yùn)作模式與商業(yè)模式。而Costco就將彼得·德魯克的“企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”這句話(huà)踐行的很好。
我們?nèi)绻麖娜诤系慕嵌葋?lái)看，新零售的核心第一點(diǎn)，線(xiàn)上線(xiàn)下融合是基本，核心是要考慮零售企業(yè)不同的消費(fèi)出口與效率的轉(zhuǎn)運(yùn)，但在線(xiàn)下實(shí)體店的品控本身有賴(lài)于其本身的供應(yīng)鏈管理與物流以及中產(chǎn)階層壯大與消費(fèi)需求的推動(dòng)。
當(dāng)然，電商巨頭說(shuō)自身本意不是要干掉實(shí)體零售，但實(shí)體零售應(yīng)該本身具備危機(jī)意識(shí)，讓運(yùn)營(yíng)效率高速運(yùn)轉(zhuǎn)，即通過(guò)商業(yè)模式推動(dòng)運(yùn)營(yíng)效率的提升。
Costco能做到了6.5%的毛利率就能生存，這是接近電商的水平，所以亞馬遜拿它沒(méi)辦法。
日本實(shí)體零售存在用戶(hù)體驗(yàn)、商品品質(zhì)與價(jià)格，和電商渠道相差無(wú)幾甚至還要好的情況，日本電商就無(wú)法革掉零售的命。在線(xiàn)下成本不降而升的情況下，如何保證價(jià)格不提、毛利率控制，讓自身消費(fèi)群體對(duì)自身產(chǎn)品與服務(wù)付費(fèi)，享受用戶(hù)增長(zhǎng)的利潤(rùn)紅利，通過(guò)效率革命打造持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈與產(chǎn)品品控體系非常關(guān)鍵。
會(huì)員年費(fèi)只是一種手段，背后的是無(wú)可挑剔的商品品質(zhì)與價(jià)格優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的高用戶(hù)粘性，新零售的本質(zhì)是要抓住其內(nèi)核，即通過(guò)無(wú)可挑剔的產(chǎn)品與服務(wù)構(gòu)建一種有效穩(wěn)固的商業(yè)模式(不分線(xiàn)上線(xiàn)下)，并擊中人們尋求低價(jià)高品質(zhì)商品與服務(wù)體驗(yàn)、身份認(rèn)同的心理需求與圈子文化，驅(qū)動(dòng)用戶(hù)想要擠入這個(gè)圈子，為品牌與這個(gè)圈子的溢價(jià)以及身份認(rèn)同付費(fèi)，這樣才能為零售業(yè)本身的低毛利率持續(xù)輸血、對(duì)沖成本獲得利潤(rùn)。
用戶(hù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)盤(pán)子越大，讓電商巨頭拿自身沒(méi)辦法或者爭(zhēng)相宣稱(chēng)以擁有為榮，這才是新零售企業(yè)的未來(lái)。
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