12月19日，國美在30周年戰略發布會上打出了6張王牌，分別是“用戶為王”、“產品為王”、“平臺為王”、“服務為王”、“分享為王”和“體驗為王”。
▲國美30周年提出的6張王牌
可自古以來，王座只有一個，從以前的“渠道為王”到“產品為王”，再到今天的“用戶為王”，相互之間都是此消彼長的關系，也不知道國美的這六張王牌準備怎么炸。
但與此同時，國美也透露了它接下來要做的兩件事情：
第一，它和格力一樣已經開始做自己的手機了，明年一季度就會上市;
第二，向支付寶看齊，上線了“國美Plus”平臺，新增了圈子、IM群聊等功能，要建立屬于自己的社交電商平臺。
這又是做手機，又是玩社交的，很多吃瓜群眾都表示看不懂國美的打法了。
當然，國美最后能不能把手機和社交電商做起來誰也不知道，但我們知道在京東、蘇寧一路高歌猛進的這幾年里，國美確實失去了很多機會。
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其實國美的電商做得非常早，它先建立了自己的網上商城。
2010年11月，它又收購了當時處于市場領先地位的購物平臺——庫巴網。
2012年，國美表示要大力發展移動客戶端，同時加快了O2O領域的布局，甚至在網上賣起了字畫，美其名曰進軍線上藝術品領域，但僅在2012年上半年，它就虧損了5億元。
而這一次的電商虧損也讓原本就“一頭霧水”的國美更加畏手畏腳。
2013年，國美在線和庫巴網完成了整合，同時它也在不斷收縮戰線，但也正是在2013年，蘇寧開始大舉反攻線上，不僅融資了80億企業債券，還把蘇寧電器改成了蘇寧云商，將線下的1600多家店鋪和線上蘇寧云商價格打通等，全面推動轉型。
2014年，國美提出了一個O2M的全渠道戰略，說要實現“線上電商+線下實體店+移動端”的開放全渠道戰略，但這更多的只是一種噱頭。
2015年，國美玩起了全員微店，甚至要求所有員工都來開微店。
現在更6了，它不僅賣起了汽車，還在30周年慶上宣布要做手機，要做社交。
▲圖來源《首席財務官》雜志丨2014年國美提出的全渠道戰略
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梳理一下，不難發現，國美在轉型的過程中其實掉進了兩個大坑里。
第一，因為戰略上的搖擺不定，它的電商業務顯得異常尷尬。
國美今天玩電商，明天搞O2O，后天來個微店啥的，單是APP它就做了四五個，比如國美在線、國美管家、國美+、以及新上線的國美Plus等，但最后都沒有特別亮眼的。
第二，兵分好多路，失去了集中力量做強電商業務的先機。
它的家電零售做不上去了，就開始涉足一些自己并不擅長的領域，賣過字畫，賣過黃金，賣過汽車，現在還準備大舉進入手機和社交電商這兩個領域。
當然了，這兩個坑不止國美掉進去了，還有更多的企業也掉進去了。
比如美邦，它也試過電商、O2O，也做過APP，然后就沒有然后了。
而當當一開始轉型的時候，也曾經試圖轉到服裝、百貨領域，去搶奪更大的市場，甚至直接對標京東，去做3C。
而最后的結果你們也都看見了，它們在轉型的路上走得越來越遠了。
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講到這里，你會發現，其實這些坑也是很多中小企業都有遇到過的。
比如我們單仁資訊的很多新學員經常會說，淘寶我做過，網站我做過，百度競價我做過，阿里巴巴也試了，甚至還花了十幾二十萬做APP，最后呢，除了虧損還是虧損。
還有一些老板總是覺得自己這個領域太難做了，看著別人隨便一個訂單就是上千萬，就覺得自己肯定是選錯了行業，甚至有的老板特別任性，直接換一個行業去做。
可惜最后，他們還是以失敗告終。
為什么呢?因為很大程度上你可能根本不懂互聯網，也未真正理解消費者從線下到線上的需求轉變，你只是為了轉型而轉型，所以不管怎么換，最終都會因為缺少完整的轉型系統而失敗。
▲不懂互聯網規則就轉型，只能掉坑
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那到底應該怎么辦呢?
首先，你要了解互聯網的入口和規則，才能抓住互聯網的機會。
就現在來說，企業無論好壞都得轉型，因為你的用戶都會使用互聯網，無論你的規模是大是小、收入是高還是低，都不能忽視互聯網對未來的影響。
但你不能瞎轉呀，你得遵守市場規律和客觀發展規律，你得清楚企業需要遵循的生態法則、用戶法則、行為法則、和傳播法則等，才能循著互聯網的發展軌跡，去抓住可能的機會，讓自己的企業做強做大。
其次，你要掌握有效的轉型方法。
很多人都知道轉型是要付出代價的，這沒錯，但是這個代價一定不是你的利潤。
因為轉型沒有利潤來做支撐，肯定中途就被殺掉了(尤其是對中小企業來說，它們沒有強大的資本做支撐)。
所以，企業轉型互聯網的每一步都應當以盈利作為最重要的基礎。你可以減掉產品、減掉品類，甚至減掉工廠，但是你不能減掉利潤，更不能盲目地學別人用爆品、用虧損來轉型線上。
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